餐饮下半场，要拼组织能力了。
今天，我想跟大家聊一个所有餐饮人都关注的话题——突围。
企业为什么要突围？不突围就冲不出去，就会被围死。所以只有不停地突破。
蒙自源也遇到过很多瓶颈，但一路过来，也在不停突破。我们今天谈突围，不是因为活不下去了，而是因为一个企业光守是守不住的，只有进攻才能持续成长。就像蒙自源，采用了“缺什么补什么、差什么找什么”的方式，不断突破瓶颈。
接下来，我想和大家分享一下，这20多年来蒙自源是如何变革的，又是如何通过组织的进化，让企业的人才一步步成长起来的。
01.餐饮内卷时代，长期突围要靠组织进化
突围，就是组织的进化。企业不是靠一时的流量，也不是靠折扣活动发展起来的，那都是短期的，要长期突围还是要靠组织进化。餐饮内卷从表面看是竞争，从深层看也是组织的问题。
今天，我就围绕突围的原点，跟大家探讨一二。
突围的原点，即为什么要突围，这是困局的根源；突围的本质，就是竞争的本质；突围的核心，是要具备四大核心能力，构建突围路径，并用实战验证成果；突围的信仰，则是回归长期主义。
增长的本质是组织，组织的核心是人才，突围的关键一定是长期主义，长期主义需要靠强大的信念跟信仰来支撑。不然企业会左右摇摆。蒙自源26年以来都在米线赛道上，从没有变过，即便难做也要坚持，持续迭代。
餐饮之难，表面看是市场问题，其实是组织问题。我们看到的流量昂贵、成本高企、内卷严重，这些都只是表象。
我这两天翻看了几家上市餐饮企业的报表，发现好的企业依然很好，利润非常可观；差的企业依然很差。这说明，做得好的企业，组织能力一定非常强，人才体系也相当扎实，在招才选将和人才培养上投入了大量时间和精力。
透过表象深入内里，从底层来看，增长的瓶颈其实就是组织能力的天花板。而组织能力的天花板，说到底是一把手的天花板——一把手不突破，组织能力就无法突破。
所以，真正践行长期主义，还是要从组织突破、人才突破、体系突破入手。
增长首先要做什么？要有可经营性的人才。而可经营人才背后，是可持续突破的体系。如果我们只看表象，只关注短期，不往下挖，就投入不了。我们要突破，要从组织方面去突破。
我们来看突围的原点二：从产品红利到组织红利。
蒙自源以前靠产品取胜、规模破局，但现在面临组织滞后、机制僵化、部门壁垒的问题。产品赢的是一时，但组织赢的是一世。
过去我们靠“一朝鲜，吃遍天”，到处开店，那时候竞争少，怎么做都行。但今天不一样了，光产品好远远不够——产品要好，空间要好，组织要好，人才要好，供应链要好，体系也要好，样样都要好，才能往前走，甚至要具备超越对手10倍的能力，才有可能走得更远。
所以，今天倒逼我们组织必须改变，能力必须改变，而且是极高频率地改变。如果今天不变，我们不可能再往前走一步。
再来看突围的原点三：突破等于组织进化。
过去26年的反思告诉我们，战略再强，如果组织能力弱，战略同样落不了地。组织的重要性太关键了，没有组织力作为基础，一切都是空中楼阁。再好的战略也只是摆在那里，一年要开多少店都是虚的，回过头来，还是要落在组织上。
所有的增长，最终都要回归到组织本身来解析。组织最重要的是人才。我们找一个人，要看这个人是否与岗位匹配，是否能够承担责任和压力，是否愿意与企业一起成长。我认为，一个企业要有强大的战略和强大的目标，以终为始。如果目标不够高远，人才是留不住的，也无法真正成长。
02.组织的三大致命伤，影响企业能走多远
组织存在三大致命伤，这是我这么多年来总结下来最重要的三点。
第一是能力断层。今天要打一个新市场，结果打下来后发现什么都做不好，很多人一开始会怪市场不好、流量不好。后来反思才发现是人才不够、能力断层。派去的人能力不强，门店刚开的时候还好，慢慢就越做越差。
为什么？归根结底还是人才问题。
能力断层带来的问题是：团队只会干活，不会算账。这个店能不能赚钱，搞不清楚；整个区域能不能盈利，也搞不清楚。所以，会算账非常关键。
我给大家讲个案例。
目前整个中国写字楼的租金成本在往下走，蒙自源原来一天的租金是每平方五块多到六块钱。后来我们通过算账、通过ROE（净资产收益率）对比发现，周边只要三块钱，甚至2.7元就能找到好位置。
于是我们进行周边比较后，主动跟业主谈降租。业主也同意了，毕竟这么好的企业，在这里经营了多年，为什么不给降？降租就是降本，结果一个月三四十万的房租，就减少了一部分。
如果领导者不会算账，不是经营型人才，就会迷失方向。到处都是机会，赚不到钱是组织的问题。在人才断层的过程中，我们反复思考的是怎么突破，怎么培养人才，怎么继续保持后劲。没想清楚这些问题，就不可能扩张，扩张的越快，死得越快，今天走多远，明天还得退回来，走来走去，始终突破不了。
我们今天做企业，100家店有100家店的组织，1000家店有1000家店的组织，2000家店、5000家店，都需要与之匹配的组织能力。如果组织能力没有跟上，硬要把规模做上去是不可能的，即便上去了，也会掉下来。所以，组织非常重要。
第二是机制僵化。总部管控太多，门店没有活力，层层下管，企业会变得会多、事多，要天天干，最后把人管死了，没有活力。这是我们这么多年发现的严重问题。后来我们进行组织变革，从机制开始改变。
首先是薪酬体系改革，把层级分出来，多劳多得，少劳少得，不劳不得。对高管层级的人才而言，如果不采用年薪制，他们没有保障，怎么会来？我们现在招人，对人才的要求非常高，达不到效果就不要。因为招不对人，后面也做不好工作。所以，在招人上，蒙自源非常严格。招进来以后，赋能也很深入。
从个人培养到赋能是一体的。机制变化后，人才开始涌现，内部的人才可以向上发展，外面招的人才也可以进来。在机制上，我们这么多年也经历了从僵化到改变的过程。
第三是协同低效。部门跟部门之间，形成了部门墙。为什么会有部门墙？其实不是部门的墙，是内心的墙。由于流程太复杂，负责的人太多，到最后反而没人负责，一件事情最后找不到责任人，没人管，没人检查。所有的事儿，只要没有责任人，没人追踪，没人检查，那么这件事就不会出结果。
所以，从能力断层到机制僵化，再到协同低效，这是组织的三大致命伤，而且是企业内部非常严重的事情。也正是这些事，让我们发现问题才是机会。到处是问题，也意味着到处是机会。
真正的组织能力，才是突围的本质。我们突围的时候会把组织能力做高。真正的组织能力不是靠一两个能人就能撑场，而是团队的协同。也不是短期的业绩爆发，我们搞个爆店，要持续做好，一定要靠组织能力，靠持续做到千店一个样，靠的是每个员工、每碗米线、每碗汤的坚持。这需要所有人的努力跟付出。
所以，最后还是回到组织。长期可持续的组织是企业保持朝气的体系组织。
组织能力的终极是护城河，我们会发现所有的公司只要有组织，是外人学不会的。有句话叫海底捞你学不会，指的是你学不会他的组织，不是学不会他做的火锅。
餐饮是需要长期主义的行业，蒙自源为什么经营了26年还在做米线？餐饮门店的平均生命周期很短，只有6个月左右，而我们能坚持二十多年，靠的就是长期主义。如果不热爱、不喜欢，是根本坚持不了的。
所以，长期主义的行业，更需要组织的稳定。组织稳定，门店才会稳定，才能够快速应对市场变化，现在市场变化非常快，每天都有新变化。
如果我们不每天迭代，不学习，不成长，根本就跟不上市场的节奏。而跟上市场，一把手就要学习。如果一把手不变，组织肯定不会变。
26年来，最重要的就是我们的一把手一直在变化，天花板突破了，认知提高了，整个组织就开始变化了。组织开始了，人才就开始了，有了人才，企业也有了可见的体系，流程优化路径也更清晰了。
03.突围的核心，要拼这四大能力
再说说突围的本质。
突围的本质是打造三型组织。
第一是自我驱动型，让团队不用催着自己干。组织要启动快，就要员工自我启动起来。员工都不动起来，组织不可能动的。第二是进化型，能跟着市场变化而变，跟企业成长而成长。
第三是经营性，也就是缺什么补什么，差什么找什么。这三个组织的驱动为蒙自源带来了很高的效率。
突围的核心包含了四大能力。
第一大能力是人才。经营性人才是企业的增长之本。
经营性人才跟管理型人才是截然不同的，经营型人才可以让企业真正拥有活力，而管理型人才是被动的，所有被动的企业是守不住的。企业只有主动突围，才能继续往前走。
从管理型人才向经营型人才的转变，我觉得是变革的第一步。
经营型人才是进攻型的，需要懂很多方面，包括懂管人、懂培养人、懂业务、懂流程、懂SOP、懂财务，也懂预算，懂体系等等。这些都是一把手要学习的，不学习很难进步。
第二大能力是敏捷协同。敏捷协同的效率，可以打破前沿壁垒，让总部从管理管控转向赋能，门店从执行者变成经营者，快速响应市场的需求。
第三大能力是机制。核心机制是活力之源，激励机制是激活人心。企业的机制，最重要是把人激活、激活人性。怎么激活，靠目标牵引。机制决定了决策效率。决策效率提高了，组织就能快速进步。所以机制非常关键。
第四大能力是文化。突破的核心是文化，也叫灵魂。
灵魂很关键，企业文化是企业的根。蒙自源熬了26年汤，店长上班的第一件事就是熬汤，26年从没变过。面对每一次的挑战，蒙自源的信念不变，只做米线。坚持长期主义，一生为米线而生，一生只做米线。坚定的信念，坚定的热爱，这就是蒙自源的精神灵魂。
我们通过四大能力的完整闭环来驱动增长：人力是基础，系统是保障，机制是动力，文化是灵魂。这个闭环如果一把手自己都没搞明白，怎么可能做得好企业？即便请来咨询公司，你搞不懂、不信任，也难以落地。
这是我们二十多年来不断学习、持续改变的心得。这个事情一把手必须要搞明白，这就是蒙自源二十多年来一直不停学习改变的东西。
04.一碗米线，一生坚守，让中国米线鲜满世界
接下来讲讲突围的路径。
路径一，就是架构调整。组织架构革命，不是直接把架构砍掉，砍下去就没有了，而是要围绕组织能力推进三大改革。
其中包括：砍阶级，一层、两层、三层地砍掉；砍壁垒，不是强行砍掉每个门店，而是砍掉壁垒，让总部赋能门店的经营，做错了没关系，总部兜底。只要推进下去，就有机会让响应增速超越30%。
路径二，就是AI数据化赋能。AI财务，AI营销，AI组织，AI老板……很多事情都可以让AI帮我做。
我们已经进入大模型时代，你如果连今天发生什么事都不知道，查东西都不会，工具也不会用，还怎么做一把手？一把手不下场就没有办法下好棋，一把手有病，让高管吃药治不好，只有一把手自己吃，才能治好病。
蒙自源已经告别了过去的经验性决策，转向数据化决策，用数据管控成本，驱动营销增长。把经验决策变为数字化决策后，企业的综合成本降低了10%。
路径三，就是与加盟商共生。
蒙自源最大的一个变革，就是把过去对加盟商的管控，转变为“命运共同体”——与加盟商共担风险、共享收益。
如果今天我们跟加盟商不是一体，他们又怎么可能跟你一起前行？这就是我要从底子里去改变的东西。组织进化不是空谈，而是要实实在在带来增长、提升效率。组织不能空谈，空谈误国误企，就是要实在干。这些年，通过这样的转变，我们的满意度提升了30%。
最后，再跟大家分享一下我们2026年最核心的心得，也是我们的信仰。
第一，增长的本质是组织的进化。
第二，组织的核心是人，关键则在于长期主义。所有增长都来自于组织能力的提升，而人是其中的核心，人心活了，组织才能活，不然组织就是死组织、假组织，还会产生伪高管，伪组织，增长也无从谈起。所以我们要坚持长期主义，不贪一时之利。
20多年来，蒙自源始终坚持做米线，这也是我们的终极信仰。什么品类好做我都不做，只做米线。一碗米线承载的是匠心，一生的坚守靠的是组织迭代。蒙自源的愿景是“让中国米线鲜满世界”，这条路很长，也很难，但只要坚持组织的进化，坚持长期主义，一定能走向远方。这是我们一直坚守的核心信仰。
蒙自源也定了一个很高的目标。只有目标够高，才能吸引到人才，才能感动自己坚持下去。所以一碗米线，一生坚守；一场突围，以组织能力进化、以长期主义匠心，让中国米线鲜满世界。